Travailleurs en situation de handicap : quelle est la durée légale de travail ?

En bref

• ✅ La durée légale de travail des travailleurs handicapés est la même que pour tous : 35 heures par semaine, mais avec des aménagements possibles selon la situation médicale.
• 🕒 Le temps de travail peut être réduit (temps partiel, temps partiel thérapeutique, horaires flexibles, télétravail) sur avis du médecin du travail et dans le cadre de la réglementation travail.
• 🛡️ La loi handicap impose à l’employeur d’adapter les conditions de travail et de soutenir l’inclusion professionnelle, avec l’appui de l’Agefiph, Cap Emploi, MDPH, entreprises adaptées ou ESAT.

Durée légale de travail des travailleurs en situation de handicap : le cadre à connaître

Pour un dirigeant, un DRH ou un manager, la première question est simple : quelle est exactement la durée légale de travail pour les travailleurs handicapés ? On entend tout et son contraire en entreprise, et pourtant le droit est clair.

En France, la règle de base reste la même pour tous : le temps de travail légal à temps plein est fixé à 35 heures par semaine. Cela vaut pour un salarié valide, mais aussi pour une personne en situation de handicap, qu’elle soit en CDI, CDD, contrat aidé ou en alternance.

Ce point est essentiel pour éviter deux dérives opposées : d’un côté, sous-estimer les droits du salarié handicapé en lui imposant des horaires standard sans se poser la question de l’aménagement emploi ; de l’autre, penser à tort que la loi impose automatiquement un temps réduit, ce qui peut bloquer un recrutement ou freiner une évolution de poste.

En pratique, on distingue donc deux étages dans la réglementation travail appliquée à l’emploi handicap :

• 📌 Un socle commun : 35 heures hebdomadaires, durée maximum journalière, repos quotidien et hebdomadaire, règles d’heures supplémentaires, comme pour tout salarié.
• 📌 Des adaptations individuelles : ajustements du temps de travail, du rythme et de l’organisation, en fonction du handicap et de l’état de santé.

On trouve aussi une notion clé qui revient dans beaucoup de dossiers : la durée minimale d’activité. Dans de nombreuses situations, notamment pour sécuriser un revenu et justifier un maintien dans l’emploi, on vise un plancher d’environ 16 heures par semaine. Cette durée permet un engagement réel tout en restant compatible avec certaines fatigues chroniques ou pathologies lourdes.

Pour une PME ou une grande entreprise, comprendre cette architecture évite des erreurs coûteuses. Une mauvaise interprétation peut déclencher des arrêts maladies en série, des invalidations de contrats ou un contentieux pour discrimination, avec à la clé perte de performance et réputation entachée.

La loi ne demande pas à l’employeur de “protéger” un salarié en le maintenant artificiellement à temps très réduit. Elle lui demande de garantir les mêmes droits, tout en acceptant des aménagements raisonnables. Le curseur se place toujours entre maintien de la santé du salarié et continuité du service.

Pour illustrer, prenons l’exemple de Sarah, analyste financière reconnue, reconnue comme personne en situation de handicap suite à une maladie auto-immune. Au départ, son employeur la garde à 39 heures avec RTT, comme le reste de l’équipe. Résultat : épuisement, erreurs d’analyse, arrêts à répétition. Après revue avec le médecin du travail, un passage à 32 heures hebdomadaires, avec une demi-journée off en milieu de semaine, stabilise la situation. L’entreprise conserve sa compétence, Sarah garde un poste qualifié, et la productivité du service remonte.

Ce genre de cas montre qu’on ne joue pas sur la théorie mais sur un équilibre concret : respecter la durée légale de travail tout en ajustant finement l’organisation. L’enjeu n’est donc pas de “faire des exceptions”, mais de piloter intelligemment les conditions de travail.

En résumé, la durée de 35 heures reste la référence, mais elle n’est jamais un carcan. La clé réside dans la capacité de l’entreprise à instaurer des aménagements individualisés sans casser l’équité interne.

Aménagements du temps de travail : leviers concrets pour sécuriser emploi et santé

Une fois le cadre légal posé, la vraie question opérationnelle arrive : comment adapter le temps de travail d’un salarié en situation de handicap sans désorganiser l’équipe ni exploser la masse salariale ? Là, on entre dans le dur, celui des plannings, de la productivité et du maintien dans l’emploi.

La loi handicap n’énumère pas une liste exhaustive d’options, mais dans la pratique, on retrouve un panel d’outils très concrets pour aménager les conditions de travail :

• 🕘 Réduction des heures quotidiennes : journées plus courtes, mais plus régulières.
• 🗓️ Temps partiel adapté : baisse du nombre d’heures hebdomadaires officielle, avec avenant au contrat.
• 🌐 Télétravail partiel ou complet : limitation des déplacements et de la fatigue liée aux trajets.
• ⏰ Horaires flexibles : plages d’arrivée et de départ modulables pour s’adapter aux soins, traitements ou transports.
• 💊 Temps partiel thérapeutique : reprise progressive après un arrêt, articulée avec la Sécurité sociale.
• ☕ Pauses supplémentaires : micro-coupures pour éviter la fatigue visuelle, mentale ou physique.

Chaque option a un impact différent sur l’organisation. La réduction quotidienne permet de garder le salarié présent quasi tous les jours, ce qui est précieux pour les fonctions de coordination. Le temps partiel adapté, lui, peut tomber à 50 ou 60 % du temps, en concentrant les heures sur les périodes de plus forte valeur ajoutée.

Le télétravail a changé d’échelle depuis la crise sanitaire. Pour les travailleurs handicapés, c’est souvent un levier décisif : moins de transports, gestion plus souple des soins, meilleure concentration dans un environnement contrôlé. En contrepartie, l’entreprise doit équiper correctement le domicile (siège adapté, écran, connexion) et définir un cadre clair.

Le temps partiel thérapeutique, lui, est un outil ultra-stratégique pour éviter la sortie définitive du marché du travail. Au lieu de passer brutalement d’un arrêt longue durée à un temps plein, on construit une rampe de retour progressive, par exemple 50 % pendant trois mois, puis 70 %, etc. C’est souvent la différence entre licenciement pour inaptitude dans un an… et maintien dans l’emploi sur plusieurs années.

On voit souvent des entreprises hésiter par peur du “précédent”. En réalité, le droit et la jurisprudence rappellent que ces aménagements sont personnalisés et fondés sur l’avis médical. Ce qui est accordé à un salarié ne vaut pas automatiquement pour tous. Le risque juridique vient surtout d’un refus global, sans analyse ni justification solide.

Un exemple : une entreprise de logistique refuse systématiquement tout aménagement emploi au motif que “tout le monde est sur le pont en 2×8”. Résultat : deux salariés reconnus handicapés sont déclarés inaptes, licenciés, et saisissent le conseil de prud’hommes. L’entreprise est condamnée à verser plusieurs dizaines de milliers d’euros d’indemnités, pour ne pas avoir étudié sérieusement des solutions comme des postes administratifs aménagés, du temps partiel ou des horaires décalés.

À l’inverse, une société de services numériques accepte d’expérimenter sur trois mois un temps partiel adapté à 60 %, avec télétravail trois jours par semaine, pour un développeur souffrant de troubles musculo-squelettiques. Bilan : moins d’arrêts, meilleure qualité de code, clients satisfaits, et un collaborateur fidèle qui reste dans l’entreprise.

L’insight clé de cette partie : l’aménagement du temps de travail ne détruit pas la performance, il la stabilise. Le vrai coût, c’est l’absence d’anticipation.

Adaptations du temps de travail selon le type de handicap

Parler d’emploi handicap au singulier n’a pas de sens. Les situations sont extrêmement diverses, et les adaptations du temps de travail doivent coller au terrain. On ne gère pas de la même façon un handicap moteur, un trouble psychique ou une déficience sensorielle.

Voici un panorama structuré, qui aide les responsables RH et managers à se repérer rapidement :

Type de handicap 🧩	Adaptations de temps de travail possibles ⏱️	Impact organisationnel pour l’entreprise 🏢
Handicap physique (mobilité réduite, TMS…)	Réduction des heures quotidiennes, pauses fréquentes, télétravail, limitation des tâches physiques	Replanning des tâches, organisation des réunions en visio, adaptation des délais
Handicap sensoriel (auditif, visuel)	Horaires stables, réunions à heures adaptées, limitation des amplitudes journalières	Planification préalable, outils adaptés (sous-titres, lecteurs d’écran), moins d’imprévus
Handicap mental (déficience intellectuelle légère…)	Temps partiel, horaires réguliers, rythme constant, peu de changements intempestifs	Simplification des process, encadrement régulier, tutorat dédié
Handicap psychique (troubles bipolaires, anxieux…)	Flexibilité horaire, télétravail partiel, temps partiel thérapeutique, limitation des pics de charge	Anticipation des périodes sensibles, gestion fine de la charge, soutien managérial
Maladies chroniques invalidantes (cancer, diabète compliqué…)	Temps partiel adapté, plages réservées pour les soins, journées fractionnées	Coordination avec le planning médical, adaptation sur quelques mois ou années
Troubles cognitifs (troubles de l’attention, mémoire)	Créneaux dédiés aux tâches complexes, limitation des réunions longues, pauses régulières	Réorganisation des responsabilités, binômes de travail, priorisation claire

Ce tableau montre une réalité simple : l’adaptation du temps de travail est rarement une “faveur”. C’est un investissement organisationnel, qui permet d’utiliser au mieux la capacité productive réelle de chaque collaborateur.

Un manager expérimenté sait que la variabilité de performance existe aussi chez les salariés sans handicap reconnu. Accepter de jouer avec les curseurs de temps et d’horaires, c’est professionnaliser la gestion des ressources humaines, pas la fragiliser.

L’idée forte à retenir ici : il n’existe pas de modèle unique, seulement des combinaisons temps / tâches / soutien à calibrer avec finesse.

Rôle clé du médecin du travail dans la gestion du temps de travail des salariés handicapés

Beaucoup d’employeurs commettent une erreur stratégique : décider seuls des conditions de travail d’un salarié en situation de handicap, par simple bon sens ou par habitude managériale. C’est le meilleur moyen d’entrer en conflit avec le droit et de fragiliser la santé du collaborateur.

Le médecin du travail est l’acteur pivot pour sécuriser les décisions sur le temps de travail dans le cadre de l’emploi handicap. Son rôle n’est pas décoratif : il analyse la compatibilité entre l’état de santé du salarié, le poste et les horaires. Il peut recommander des aménagements précis :

• 🩺 Limitation de la durée journalière ou hebdomadaire.
• 🩺 Interdiction de travail de nuit ou posté.
• 🩺 Recommandation formelle de temps partiel adapté ou thérapeutique.
• 🩺 Organisation de pauses obligatoires.
• 🩺 Proposition de changement de poste ou de tâches.

Pour une entreprise, ces préconisations jouent un rôle de bouclier. Respecter les avis médicaux documentés limite fortement le risque de contentieux ultérieur pour défaut d’aménagement raisonnable. À l’inverse, les ignorer ou les minimiser peut être interprété comme un manquement grave.

Dans la pratique, le flux de travail est assez simple :

1. Le salarié signale une difficulté à tenir la durée légale de travail ou son organisation actuelle.
2. Le manager ou le RH propose une visite auprès du service de santé au travail.
3. Le médecin évalue la situation, éventuellement en lien avec les spécialistes qui suivent le salarié.
4. Un avis formalisé est rendu, avec recommandations d’aménagement emploi.
5. L’employeur met en œuvre, discute les modalités pratiques, et documente les décisions.

Cette démarche, quand elle est anticipée, évite surtout d’arriver à l’extrême : la déclaration d’inaptitude. Une inaptitude prononcée sans tentative réelle d’adaptation du temps de travail peut coûter cher, financièrement et humainement.

On observe aussi un effet secondaire positif : les salariés qui sentent que leur santé est prise au sérieux s’engagent davantage. Ils restent plus longtemps dans l’entreprise, transmettent leurs compétences, et participent à la réputation de l’employeur en termes d’inclusion professionnelle.

À l’échelle d’un groupe, formaliser un protocole interne de recours au médecin du travail pour toute difficulté de temps de travail liée à un handicap est une bonne pratique. Cela crée un réflexe : avant de parler sanction ou licenciement, on parle adaptation et solutions.

Le point d’arrivée de cette partie est clair : toute décision structurante sur le temps de travail d’un salarié handicapé doit passer par le filtre médical, sous peine de fragiliser toute la chaîne décisionnelle.

Cette vidéo peut compléter la compréhension du rôle pratique du médecin du travail pour les décideurs et les équipes RH.

Soutiens externes : Agefiph, Cap Emploi, MDPH, entreprises adaptées et ESAT

Une autre erreur fréquente des entreprises consiste à croire qu’elles doivent tout financer et organiser seules. À partir du moment où un salarié est reconnu en emploi handicap, une série d’acteurs publics et associatifs peuvent intervenir pour soutenir l’aménagement emploi et le temps de travail.

Les principaux partenaires à connaître sont :

• 🏢 Agefiph : accompagne les employeurs privés pour l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées, finance des aménagements de poste et de temps de travail.
• 🧭 Cap Emploi : réseau spécialisé dans le recrutement, le suivi et l’ajustement des postes pour les travailleurs handicapés.
• 🏛️ MDPH (Maison départementale des personnes handicapées) : point d’entrée pour les reconnaissances, l’orientation vers les structures adaptées, et certains droits sociaux.
• 🏭 Entreprises adaptées : sociétés dont une grande partie des effectifs sont en situation de handicap, avec des règles spécifiques de conditions de travail.
• ⚙️ ESAT (Établissements et services d’aide par le travail) : structures pour les personnes dont la capacité de travail ne permet pas encore le milieu ordinaire.

Pour un dirigeant, l’Agefiph et Cap Emploi sont les alliés les plus opérationnels. Ils peuvent co-financer du télétravail (matériel informatique, adaptations ergonomiques), participer à la réflexion sur le temps partiel adapté, ou encore former les managers à la gestion de l’inclusion professionnelle.

Un cas concret : une PME industrielle doit adapter le poste d’un technicien ayant développé une déficience visuelle. Le médecin du travail préconise une réduction de l’exposition aux machines et une organisation du temps de travail autour de tâches de contrôle qualité et de formation interne. Avec l’appui d’Agefiph, l’entreprise obtient une aide pour financer des logiciels de grossissement et d’accessibilité, ainsi qu’un accompagnement pour redessiner le planning hebdomadaire. Le coût net pour la société est réduit, le salarié conserve un rôle clé, et le risque de licenciement est écarté.

Ces acteurs extérieurs permettent aussi de comparer les pratiques. Quand on discute avec des entreprises adaptées, on constate que l’aménagement du temps de travail fait partie du quotidien : horaires modulés, missions réorganisées, pauses intégrées dans les process. Ce retour d’expérience peut inspirer les entreprises “classiques” qui pensent ce sujet ingérable.

Pour des raisons de compétitivité, certaines sociétés regardent également ce qui se fait dans des pays voisins, comme le Luxembourg, où le salaire minimum et les systèmes de soutien diffèrent. Cette comparaison permet de repositionner les efforts internes et de valoriser les engagements pris en France sur l’emploi handicap.

L’enseignement principal : mobiliser ces réseaux, ce n’est pas “avouer sa faiblesse”, c’est professionnaliser la gestion des ressources humaines face au handicap.

Droits et obligations : équilibre entre exigences de l’entreprise et protection du salarié handicapé

Sur le terrain, les tensions naissent souvent d’une confusion entre ce qui relève d’un droit opposable et ce qui reste à la main de l’employeur. Pour éviter les conflits, il faut clarifier les responsabilités de chacun autour de la durée légale de travail et des conditions de travail.

Côté salarié en situation de handicap, les droits sont clairs :

• ⚖️ Bénéficier des mêmes droits que les autres salariés en termes de salaire horaire, congés, formation.
• ⚖️ Demander des aménagements de temps de travail et d’organisation, justifiés par son état de santé.
• ⚖️ Être protégé contre toute forme de discrimination liée au handicap, y compris sur la base d’horaires.
• ⚖️ Participer pleinement à la vie de l’entreprise (CSE, élections, formation interne).

Côté employeur, les obligations sont tout aussi concrètes :

• 🏛️ Respecter la réglementation travail applicable à tous : repos, plafond horaire, heures sup.
• 🏛️ Mettre en œuvre des aménagements raisonnables lorsqu’ils sont nécessaires et possibles.
• 🏛️ Atteindre ou tenter d’atteindre le quota de 6 % de travailleurs handicapés dans les entreprises de plus de 20 salariés.
• 🏛️ Justifier tout refus d’adaptation par des motifs objectifs (organisationnels, économiques, impossibilité technique).

Le conflit typique survient quand un salarié obtient la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé et demande une réduction de son temps de travail, alors que l’entreprise craint une désorganisation. Si le médecin du travail confirme le besoin, l’entreprise doit essayer de trouver un compromis, par exemple en passant à un temps partiel adapté ou en jouant sur les plages horaires.

L’employeur ne peut pas imposer un temps plein à tout prix si cela met la santé du salarié en danger. À l’inverse, le salarié ne peut pas exiger n’importe quelle configuration (par exemple ne travailler que l’après-midi si cela bloque le fonctionnement d’un service critique), sans discussion ni recherche d’alternative.

Lors de cessions d’entreprise ou de restructurations, ce sujet ne disparaît pas. Même si le patron vend sa société, les contrats de travail, y compris ceux des salariés handicapés, sont transférés avec leurs aménagements. Le nouvel employeur doit les respecter ou, s’il veut les modifier, passer par le même circuit (échange, médecin du travail, justification).

Le bon réflexe managérial est donc de traiter ces questions comme des dossiers sérieux, structurés, et non comme de simples “aménagements de confort”. Documenter les échanges, conserver les avis médicaux, calculer l’impact organisationnel et financier permet de garder la main sur les arbitrages.

Conclusion de cette partie : les droits du salarié et les obligations de l’employeur ne s’opposent pas par nature. Ils dessinent un cadre de négociation, où chacun doit apporter des éléments concrets.

Organisation du temps de travail : transformer la contrainte en avantage compétitif

Adapter les horaires et la durée légale de travail pour un salarié handicapé peut sembler, au premier regard, comme une contrainte supplémentaire. Pour une entreprise qui gère déjà des impératifs de production, de service client et de rentabilité, la tentation est de rester sur des modèles rigides.

Pourtant, les structures qui vont au bout de la logique d’inclusion professionnelle découvrent souvent un effet de levier inattendu. En travaillant sur la flexibilité des horaires, la priorisation des tâches et la circulation de l’information, elles améliorent globalement leur efficacité.

Quelques exemples d’effets positifs constatés dans les entreprises qui repensent leurs conditions de travail pour l’emploi handicap :

• 🚀 Meilleure organisation des réunions, concentrées sur des créneaux de plus forte attention pour tous.
• 🚀 Baisse des heures supplémentaires non productives, grâce à une gestion plus fine du temps de travail.
• 🚀 Diminution de l’absentéisme global, car les salariés voient des solutions possibles plutôt qu’un mur.
• 🚀 Renforcement de la marque employeur, avec un avantage concret pour recruter des profils rares.

Dans les environnements où les équipes tournent déjà en télétravail partiel, la mise en place d’un temps partiel adapté pour une personne en situation de handicap s’intègre naturellement. Les outils numériques (agenda partagé, messagerie, visio) permettent de garder une synchronisation acceptable sans avoir tout le monde en présentiel 5 jours sur 7.

Les DRH les plus avancés suivent des indicateurs précis : taux de maintien dans l’emploi des salariés handicapés sur 3 ans, nombre de demandes d’adaptation satisfaites, coût versus recrutement externe en cas de départ. Ils constatent que l’ajustement d’un contrat existant coûte souvent moins cher que la perte de compétence et la phase d’intégration d’un nouveau salarié.

Un cas souvent cité : une entreprise de services client a réorganisé ses plannings pour intégrer des collaborateurs en temps partiel adapté, avec des créneaux ciblés sur les pics d’appels du matin. Résultat : meilleure couverture des périodes critiques, satisfaction client en hausse, et diminution des tensions internes sur les horaires.

La vraie transformation consiste donc à cesser de voir le handicap comme un cas à part, et à l’intégrer dans la réflexion globale sur le temps de travail. Les mêmes outils qui servent à gérer des parents de jeunes enfants, des salariés en formation ou des seniors en fin de carrière s’appliquent aux travailleurs handicapés, avec quelques contraintes supplémentaires, mais aussi avec beaucoup d’enseignements utiles.

Le message-clé : ce qui est mis en place pour un salarié handicapé peut devenir un standard bénéfique pour l’ensemble de l’équipe.

Une ressource vidéo de ce type permet souvent de convaincre les managers opérationnels par des exemples terrain, plus parlants que des textes juridiques.

Rémunération, temps partiel adapté et trajectoire professionnelle

Adapter la durée légale de travail soulève immédiatement une question sensible : l’impact sur la rémunération et la carrière. Pour des profils qualifiés, accepter un temps partiel adapté peut être vécu comme un risque financier ou une mise à l’écart.

Juridiquement, la règle applicable est simple : la rémunération est proportionnelle au temps de travail effectif. Un passage de 35 heures à 28 heures hebdomadaires entraîne une baisse de salaire de 20 %, sauf compensation volontaire de l’employeur, ou dispositions plus favorables prévues par une convention collective.

Certaines entreprises choisissent d’atténuer cet effet, en maintenant temporairement une partie du salaire, le temps que la situation médicale se stabilise. D’autres mobilisent des dispositifs d’assurance ou de prévoyance pour lisser l’impact. Dans tous les cas, il est préférable de poser des chiffres, des scénarios, et de laisser le salarié choisir en connaissance de cause.

Sur le plan de la trajectoire professionnelle, il est dangereux de considérer que le passage en temps partiel adapté constitue une voie de garage. Beaucoup de personnes en situation de handicap peuvent, après une phase de stabilisation, remonter progressivement leur temps de travail, voire retrouver un temps plein. Le poste, les missions et la formation doivent donc continuer d’évoluer.

Les politiques RH les plus robustes intègrent ces éléments :

• 📈 Entretiens de carrière spécifiques, incluant la question du temps de travail et de la mobilité interne.
• 📈 Accès aux mêmes formations que les autres salariés, en adaptant parfois la durée ou le format.
• 📈 Suivi annuel de l’écart de salaire et de promotion entre salariés avec et sans emploi handicap.

Un exemple probant : dans un groupe bancaire, un chargé d’affaires handicapé passe en temps partiel pendant deux ans, suite à un problème cardiaque. Le management décide de maintenir son accès aux formations et aux portefeuilles clients à fort potentiel, en évitant de le cantonner aux tâches de back-office. Trois ans plus tard, il retrouve un 90 % puis un temps plein, avec une progression de carrière intacte et une expertise rare.

Le risque opposé est connu : quand le temps partiel devient une forme de déclassement déguisé, la motivation s’effondre, et l’entreprise perd un capital de compétences. En 2026, dans un marché du travail tendu sur certaines expertises, ce type de perte est difficile à justifier.

L’angle à garder en tête : l’aménagement du temps de travail doit être pensé comme un outil de long terme, pas seulement comme un pansement à court terme.

La durée légale de travail est-elle différente pour les travailleurs handicapés ?

Non, la durée légale de travail en France reste de 35 heures hebdomadaires pour tous les salariés, y compris les travailleurs handicapés. En revanche, la loi permet des aménagements individualisés du temps de travail (temps partiel, horaires adaptés, pauses supplémentaires) en fonction de l’état de santé et sur recommandation du médecin du travail.

Qu’est-ce qu’un temps partiel adapté pour un salarié handicapé ?

Un temps partiel adapté est une réduction du temps de travail négociée et formalisée dans le contrat, mise en place pour tenir compte du handicap ou de la maladie. Il peut s’agir par exemple de passer de 35 à 28 heures par semaine, ou de regrouper les heures sur certains jours. Il doit être cohérent avec les besoins médicaux et l’organisation de l’entreprise.

Qui décide des aménagements de temps de travail pour un travailleur handicapé ?

Les aménagements sont décidés par l’employeur, après avis du médecin du travail et échange avec le salarié. Le médecin du travail évalue la compatibilité entre le poste, le temps de travail et la santé du salarié. L’employeur doit ensuite mettre en œuvre des aménagements raisonnables ou justifier objectivement leur impossibilité.

Un travailleur handicapé peut-il refuser de faire des heures supplémentaires ?

Comme tout salarié, une personne handicapée peut être sollicitée pour des heures supplémentaires, mais celles-ci doivent rester compatibles avec son état de santé. Si le médecin du travail a posé des limites (durée maximale, interdiction de travail prolongé), ces restrictions s’imposent à l’employeur, qui ne peut pas imposer d’heures au-delà.

Existe-t-il des aides financières pour adapter le temps de travail d’un salarié handicapé ?

Oui, des organismes comme l’Agefiph ou Cap Emploi peuvent aider à financer les aménagements liés au handicap : matériel pour le télétravail, organisation du poste, parfois accompagnement autour du temps de travail. Ces aides dépendent de la situation concrète de l’entreprise et du salarié, et nécessitent un dossier spécifique.